Por Rogerio Vargas e Eduardo Baccetti*
No Brasil, os negócios familiares correspondem a mais de 85% das empresas atuantes no mercado e empregam quase 75% da força de trabalho no país.
Ainda assim, estes modelos de negócios hereditários enfrentam enormes desafios para sua longevidade e cerca de 30% destas companhias encerram suas atividades após a primeira sucessão.
E um dos principais motivos é a desavença entre os membros da família (que participam ou não da gestão) causada pela falta de um planejamento estratégico que inclua o processo sucessório familiar como estratégia de perenização do negócio, estabelecendo regras e métodos para definir e capacitar os herdeiros para a liderança.
Nesse sentido, a sucessão da empresa precisa estar adequada às características e aos momentos do negócio, sobretudo, de seus sócios e gestores; deve ser pautada por competências e não por sobrenomes, considerar a elegibilidade dos herdeiros por critérios profissionais e não de parentesco.
Enfim, separar assuntos pessoais e profissionais, garantindo que temas de família não sejam discutidos em reuniões de alinhamento da empresa, assim como assegurar que aspectos profissionais não sejam levados para a mesa durante o almoço de domingo.
E uma das estratégias para evitar que isso aconteça é a mescla dos líderes do negócio entre familiares e pessoas de fora, limitando assim, o espaço para que estas discussões pessoais aconteçam no ambiente corporativo e interfiram no processo decisório.
Assim, a contratação de profissionais externos, que não pertencem ao clã familiar, é uma das estratégias tipicamente utilizadas por estas empresas para garantir a gestão dos negócios.
E aí está outro grande desafio para a sucessão familiar, que é a contratação de profissionais de fora da família para assumir cargos de liderança, como um CEO, por exemplo.
De acordo com pesquisas no mercado, de todos os CEOs externos contratados para gerir negócios familiares no Brasil, cerca de 70% não atingem cinco anos à frente da empresa e precisam ser substituídos. Ou seja, somente 30% têm sucesso.
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Isto acontece porque, muitas vezes, as próprias empresas (e seus sócios e membros familiares) ainda não estão suficientemente preparadas para receber CEOs tipo “capa de revista”, com perfil e estilo diferenciados e nem sempre em consonância com a cultura familiar e organizacional.
Além disso, o próprio gestor contratado pode ter um perfil mais ou menos arrojado, em desacordo com a visão dos donos e o atual rumo do negócio. Nesse sentido, vale o ditado: “prata da casa brilha melhor”.
Assim, o mais adequado seria identificar talentos dentro da própria família ou empresa, já conhecedores e praticantes da cultura familiar-organizacional, que pudessem ser desenvolvidos para assumir a liderança dos negócios e garantir a continuidade da essência familiar que levou a sua criação lá atrás.
E uma das principais soft skills que o gestor líder precisa possuir, para dar continuidade ao negócio antes, durante e após a sucessão, é a habilidade para lidar com pessoas.
E como na máxima: "aquele que arrasta exércitos cresce junto e faz o negócio crescer”! Mas para isso, é fundamental separar o joio do trigo, ou melhor, os papéis do sócio e do gestor.
Sem dúvida, o gestor precisa possuir as habilidades e as competências necessárias para tocar o negócio, a escolha desta pessoa deve sempre buscar o perfil profissional adequado para atender as demandas de cada estágio de maturidade da organização e, principalmente, considerar as necessidades do negócio acima de qualquer sobrenome.
Mas quando se trata do sócio tomar seu lugar na sucessão, o desafio é outro. É muito comum a família pensar que o sócio precisa se preparar para ser gestor, quando na verdade, ele precisa aprender a visão empresarial e estar pronto para continuar desenvolvendo o aspiracional que um dia levou à criação e ao desenvolvimento da empresa.
Em conclusão, principalmente nas empresas familiares, é preciso que a cultura do “negócio em primeiro lugar” seja desenvolvida e seguida por todos, garantindo a continuidade das operações e a viabilidade de mais investimentos para o crescimento e a perenidade da essência familiar original do negócio, independentemente dos sobrenomes e da fama de seus CEOs.
*Rogerio Vargas e Eduardo Baccetti são sócios da Auddas.
