Decretada a falência em abril de 2004, com as duas unidades industriais lacradas e uma faixa amarela impedindo a entrada até do próprio fundador, a Cory Alimentos parecia destinada a virar estatística. Duas décadas depois, a empresa dona da Bala Chita e da Icekiss celebra uma realidade oposta: faturamento anual superior a R$ 300 milhões, 600 empregos diretos, exportação para 45 países e projeção de crescimento de até 25% para os próximos períodos.
O caso da Cory se tornou uma referência de reestruturação no setor alimentício brasileiro, justamente por ter sido construído sobre os escombros de um processo falimentar que, na visão dos bancos e consultorias da época, não tinha saída. O diretor executivo Felipe Nascimento, neto do fundador Nelson Nascimento de Castro, afirma que a lição mais dura foi perceber que, no auge do colapso, a companhia valia mais parada do que em operação — uma equação que somente começou a se inverter quando a gestão familiar entendeu o tamanho real do problema.
O erro estratégico que quebrou a companhia
A origem da crise não estava no mercado de balas, mas em uma aventura no varejo. No início dos anos 2000, quando a Cory chegou a empregar cerca de 1.500 funcionários, a família decidiu usar recursos da operação industrial para tentar salvar uma rede varejista que enfrentava dificuldades financeiras. A decisão, narrada por Felipe em entrevista recente, drenou o capital da unidade saudável sem conseguir recuperar a doente.
O efeito dominó foi devastador. A companhia perdeu fôlego financeiro, deixou de honrar compromissos e precisou recorrer a uma concordata. Menos de duas semanas após o vencimento da primeira parcela do acordo, a Justiça decretou a falência. Fábricas paradas, estoques comprometidos e marcas tradicionais sumindo das gôndolas enquanto concorrentes lançavam imitações dos produtos — o cenário era de destruição praticamente completa.
Fábrica lacrada e empresa dada como morta
O diretor executivo lembra que o momento mais simbólico do colapso foi ver a fábrica lacrada e o avô impedido de entrar no próprio negócio. Sem recursos para retomar a produção, a Cory ficou quatro meses completamente parada. Nesse intervalo, a avaliação externa era unânime: recuperar a empresa era inviável, e o melhor caminho seria liquidar os ativos.
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Foi exatamente essa pressão que forçou a família a repensar a estratégia. Em vez de aceitar o destino traçado pelos credores, a nova geração assumiu a condução do processo de recuperação com uma abordagem mais enxuta e voltada ao que a companhia realmente sabia fazer: produzir balas e doces com marcas fortes no mercado brasileiro. A saída da falência veio com reestruturação, renegociação e foco no core business.
A retomada e o novo modelo de operação
Do zero, a Cory reconstruiu sua capacidade produtiva. Hoje são duas fábricas no Brasil, uma parceria industrial na China, 15 marcas ativas no portfólio e cerca de 120 toneladas de balas produzidas diariamente. A empresa vende aproximadamente 3 mil toneladas de produtos por mês e atende o mercado interno e externo, com presença comercial em 45 países.
A estrutura atual, com 600 colaboradores, é mais enxuta do que a dos tempos de auge anterior à crise, mas opera com margens mais saudáveis e diversificação geográfica. A parceria na China, em particular, abriu caminho para a Cory competir em escala global sem depender exclusivamente do mercado doméstico, ao mesmo tempo em que as marcas históricas sustentam a preferência dos consumidores brasileiros.
Marcas clássicas como motor de crescimento
O potencial das marcas tradicionais foi demonstrado em uma ação recente em que a companhia comercializou 2 toneladas de Icekiss, evidenciando que produtos clássicos continuam gerando demanda relevante e podem ser alavancados em novas experiências de consumo. A estratégia da Cory passa por combinar nostalgia com inovação comercial, sem abandonar o mercado de balas que deu origem à empresa.
Com faturamento superior a R$ 300 milhões no último ano e planos de expansão de até 25%, a Cory Alimentos se firma como um exemplo de que a recuperação empresarial no Brasil é possível mesmo diante de cenários adversos. O caso, que atravessou uma falência real, mostra como a disciplina financeira e o retorno às origens podem transformar uma operação dada como perdida em uma história de crescimento dentro da economia nacional.
