Durante quase cinco décadas à frente da Porto Seguro, Jayme Brasil Garfinkel transformou uma seguradora à beira da falência em uma das maiores histórias do setor. Em entrevista ao programa The Business of Life, conduzido por Nilton Bonder, ele revisita a trajetória menos como um executivo de sucesso e mais como o herdeiro que precisou assumir uma missão antes de se sentir pronto. A conversa percorre a sucessão familiar, a crise dos anos entre 1978 e 1983 e a filosofia de gestão que moldou a companhia.
A sucessão precoce e os anos de crise
A Porto Seguro existia desde 1945, mas entrou para a família Garfinkel em 1972, quando Abrahão Garfinkel, pai de Jayme, concretizou o sonho de presidir uma seguradora. Seis anos depois, Abrahão foi internado com câncer no intestino. Uma complicação evoluiu para septicemia, e ele morreu cerca de um mês depois, deixando a empresa nas mãos da esposa Rosa, que assumiu a presidência, e de Jayme, que se descrevia como o “faz-tudo” da casa.
A sucessão coincidiu com um dos períodos mais delicados da história da companhia. Entre 1978 e 1983, a Porto esteve perto da quebra. Diante do cenário, um amigo da família apresentou duas alternativas: vender o negócio para um banco ou contratar um general para a presidência — um reflexo do contexto da ditadura militar. Jayme recusou ambas. A decisão, segundo ele, foi a mais importante da vida dele.
Patrimônio pessoal e a cultura do exemplo
Para sustentar a empresa, a família vendeu imóveis e comprometeu o patrimônio pessoal. Em vez de recorrer a uma solução externa, a Porto contou com o esforço interno. Foi a partir dessa experiência que Jayme começou a desenhar o modelo de gestão que o acompanharia por décadas: estimular as pessoas a decidir, proteger quem errava de boa-fé e liderar pelo exemplo.
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Inspirado no Bradesco, ele criou uma reunião diária às 8 horas da manhã. O objetivo era simbólico: os funcionários chegariam ao trabalho e veriam os carros dos diretores já estacionados. O ritual reforçava a disciplina e a presença da liderança no dia a dia da operação.
A abertura de capital e a relação com o acionista
Quando a Porto abriu capital, em 2004, Jayme confessa ter tido dúvidas sobre o comportamento esperado diante do mercado. A solução encontrada foi manter a lógica que sempre guiou a companhia: fazer o melhor para o negócio, mesmo que isso significasse sacrificar o lucro de um ano. A avaliação dele é direta — se a empresa for bem, o acionista será beneficiado.
A imagem que ele usa para si mesmo não é a do grande executivo, mas a do agricultor. Jayme diz gostar de regar e observar a planta crescer. A metáfora traduz uma convicção sobre a natureza do sucesso: ele é sempre provisório. Sucesso é até ontem; o risco é hoje.
